De lerende organisatie

De lerende organisatie

© J.C.Harry van Ingen

In de jaren ’90 was er in veel bedrijven en organisaties een sterke dynamiek aanwezig om een zogenaamde lerende organisatie te worden. Het in 1990 verschenen boek Op weg naar een lerende organisatie heeft veel ondernemingen en instanties daar handvatten voor gegeven. In dit werk worden de voorwaarden geschetst voor de ontwikkeling van een lerende organisatie. De lerende organisatie was overigens een trend die al in de jaren ’70 was ingezet als organizational learning.

De in het boek uitgewerkte filosofie beschrijft dat organisaties moeten anticiperen op de steeds snellere ontwikkelingen op economisch, technologisch en sociaal terrein. Dat betekent dat organisaties deze bewegingen voor moeten blijven en over het vermogen moeten kunnen beschikken om zichzelf permanent te veranderen. Een organisatie moet daartoe ‘leren te leren’. Omdat een organisatie zonder personen geen organisatie is, gaat het dus om het continu opleiden van medewerkers op alle organisatieniveaus. Het geldt dus voor alle medewerkers –van de werkvloer tot aan de top- die als een collectief moeten functioneren. Die lerende collectiviteit is dan de lerende organisatie. Het leren beperkt zich daarbij niet tot alleen functionele opleidingen of trainingen.

De geluiden over het begrip lerende organisatie lijken tegenwoordig enigszins verstomd te zijn. De principes blijven niettemin –altijd- geldig. Is de lerende organisatie dan een modegril geweest? Is er door organisaties dan niets meer te leren? Dat is goed beschouwd niet voorstelbaar. Het belang van levenslang leren, de education permanente, moet voortdurend worden benadrukt. Wanneer een mens niet bijblijft, verliest hij of zij ook zijn of haar kansen. Medewerkers die lange tijd dezelfde werkzaamheden hebben uitgevoerd, hebben niet altijd in de gaten wat ze eigenlijk waard zijn. Deze vergelijking moet dus ook voor organisaties opgaan. Waarom lijkt dan de ooit ingezette beweging van de lerende organisatie gesmoord te zijn?Zou het te ingewikkeld zijn? Wordt het te veel opgelegd?

Nieuwsgierigheid

Een noodzakelijke basishouding om te leren is nieuwsgierigheid. Nieuwsgierigheid is het bewust zijn van datgene wat er in de omgeving en in de samenleving gebeurt en wat dat – in organisatietermen – voor de mens en organisatie betekent. Leren is ook ervaren en die ervaring met de omgeving delen. Het gaat dus om gedrag en houding.

Met zelfgenoegzaamheid, door te denken dat u als mens alles al weet, redt u het in deze tijd niet. Bekwaamheid, kennis, inzicht en de daaruit voortvloeiende creativiteit worden in dit tijdsbestek steeds belangrijker om de nieuwe ontwikkelingen bij te kunnen houden.

Leren is ook een essentieel onderdeel van het leiderschap: de manager als leermeester. Idealiter zijn daar wel een aantal randvoorwaarden voor nodig. In de rol van leermeester hoort onbaatzuchtigheid aanwezig te zijn. Een leermeester heeft een leerling, lees medewerker, nodig die de leermeester, lees manager, vragen stelt . Vragen die onbaatzuchtig beantwoord moeten worden.

Een leermeester moet zich, de andere kant van de medaille, ook als leerling kunnen opstellen. Het kan per definitie niet zo zijn dat een leermeester alles weet; een leermeester kan immers ook veel leren van zijn of haar leerling. Een leerling kan op enig moment ook als leermeester optreden. Een leermeester moet dus een houding hebben om zijn of haar leerling te helpen met het leren.

Het leerproces vergt een volwassen en zelfbewuste houding van zowel de leermeester als van de leerling. De leermeester mag niet belerend zijn, maar moet in de beantwoording van de aan hem of haar gestelde vragen aanvullen in plaats van invullen. Zo kunnen de leermeester en de leerling elkaar stimuleren, aangevuld met transparantie, een open houding en het oordeelvrij zij. Leren betekent overigens niet altijd dat alleen van een intellectueel persoon het nodige te leren valt. Ook mensen met een bescheiden opleiding beschikken over een goed ontwikkelde intelligentie, waar eveneens veel van is te leren.

Uiteindelijk moet het geleerde in uitingen en acties naar voren komen en er moeten ervaringen mee opgebouwd worden . Leren is dus een eindeloos proces. Eindeloos in tweeërlei opzicht, zowel in tijd als in het plezier van het werk. Er bestaat niet één manier van leren, leren is voor iedereen anders, et cetera. De een kan leren via het lezen van boeken, de ander moet de leerstof opgebouwd zien worden op een schoolbord. Het effect van het leerproces hangt ook sterk af van iemands belangstelling. Sommige kennis wordt van nature opgedaan, waardoor men niet door heeft dat er een enorme kennis wordt opgebouwd.

Dynamiek van binnenuit

Het moge duidelijk zijn dat een lerende organisatie als systeem niet opgelegd kan worden. De dynamiek moet van binnenuit de organisatie ontstaan. Er moet een organisatiebrede houding, durf en wil zijn om steeds beter te willen worden, om te willen verbeteren en nooit tevreden te zijn. Men moet van fouten willen leren. Gemaakte fouten moeten in feite als gelegenheden tot verbetering worden gezien. Vastgeroeste gewoonten moeten worden afgeleerd. Tegenstellingen, paradoxen, en verscheidenheid moeten, in onderling respect, worden toegelaten.

Hoe is dit alles concreet te maken? Het ontwikkelingsproces begint met de volgende vragen:

Wat weten we als organisatie?

Wat weten we nog niet?

Wat willen we leren?

Hoe komen we daar achter en hoe gaan we het organiseren?

Houdt u het vooral pragmatisch. Om de tijd hiervoor te nemen is in het huidige tijdsbestek bijna vloeken in de kerk. Begint u daarom maar eens met de vraag: hoe kunnen we leren om meer tijd hiervoor beschikbaar te maken?

KIJK op het noorden, november 2007, 333, pagina 61